Empresas Familiares. Una visión sistémica.

Empresas Familiares. Una visión sistémica.

Hemos oído mil veces que la vida de las empresas familiares dura tres generaciones. Y hemos comprado esta idea, y la hemos hecho nuestra, dando por supuesto que son una excepción aquellas que logran sobrevivir a esa tercera generación.

Este post, no pretende sentar bases de nada, si no simplemente reflexionar sobre algunos aspectos, que o se tratan de forma superficial, o en el peor de los casos no son tenidos en cuenta a la hora de analizar las características que hacen que una empresa familiar sea muy diferente del resto de empresas.

La primera diferencia, la encontramos en los objetivos de la empresa familiar: crear rentabilidad económica a la vez que proporcionar bienestar y armonía a la familia. El abuelo cuando fundó la empresa embarcó a toda su familia en esa aventura, creando su Familia Empresaria, con el consentimiento de un incipiente “consejo familiar”. Pero conforme va pasando el tiempo, a la empresa se van incorporando otras personas, unas con lazos familiares, otras por matrimonio, y otras simplemente por interés empresarial, que hacen que en esa tercera generación, sea mucho más complicado seguir manteniendo aquella estructura inicial de Familia Empresaria.

En 1982, Tagiuri y David, nos ayudan a entender los niveles que aparecen en una empresa familiar, con su modelo de los tres círculos:

MODELO TRES CIRCULOS

La persona situada en la zona B, sería aquella persona que realiza una actividad en la empresa, y que además tiene alguna participación en la propiedad, por ejemplo, un consejero, un socio, etc. En la zona C, estarían aquellos miembros de la familia, que realizan cualquier tipo de actividad en la empresa, ya sea en forma de trabajo, como de gerencia, dirección, etc. pero que no posee ninguna propiedad sobre ella. Y finalmente en la zona D, estarían los miembros de la familia, que realizan actividad en la empresa, y además poseen derechos de propiedad.En este gráfico, dentro de cada círculo, podemos enmarcar a cada una de las personas que forman la estructura tanto de la empresa familiar como de la familia empresaria.

Así, en el círculo 1, nos encontraríamos a aquellas personas que realizan cualquier tipo de actividad en la empresa (operarios, gerentes, directivos, etc). En el círculo 2, estarían todas aquellas personas que pertenecen a la familia, sin importar los lazos de pertenencia a ella, ni la consanguinidad ni el nivel de afinidad. Finalmente en el círculo 3, se encontrarían aquellas personas que tienen derechos de propiedad sobre la empresa (accionistas, socios, fundadores, etc).

Es obvio que conforme la empresa gana en complejidad y en tamaño, en estos círculos se van incluyendo cada vez más y más personas. Al inicio de la actividad empresarial, los círculos eran muy pequeños, y se reducían a dos o tres personas: nuestro abuelo, algún primo y un amigo que les ayudaba. En este modelo ya se aprecia la complicación que surge en esas terceras generaciones, donde los nietos se hacen cargo de la empresa, en la que ya intervienen los familiares consortes, y se han establecido lazos de sociedades con otras personas cuyos intereses puede que sean otros diferentes de los que se establecieron al principio (rendimiento económico y felicidad familiar).

Cualquier forma de intervención en este tipo de empresas, que pretenda unas mínimas garantías de éxito, deberá tener en cuenta estas situaciones. De qué modo se generan los derechos de pertenencia a la familia empresaria y cómo se gestionan las relaciones entre cada uno de los miembros. Qué tipo de equilibrios se establecen entre unos roles y otros, y de qué forma la comunicación se transmite y a quién.

Establecer derechos de pertenencia y aceptación en cada uno de esos círculos, generar una comunicación fluida que evite rencillas, trabajar en la búsqueda de soluciones sistémicas, alinear el consejo de administración de la empresa con el “consejo de familia”, de forma sincera, discreta e integradora, son sin duda, unas buenas bases para la supervivencia de nuestras empresas familiares.

En definitiva, respetar las reglas en las que se basa el funcionamiento de los sistemas:

1.- Derecho de pertenencia, vinculación y exclusión. Clarificar quién pertenece y quién no y respetar que todos los miembros del sistema tienen derecho a pertenecer, aun manteniendo orden jerárquico.

2.- Respeto del orden de llegada y jerarquía. Realizar transiciones escalonadas y siguiendo los deseos del fundador. Respetando derechos de antigüedad.

3.- Equilibrio entre el dar y el tomar, de forma que lo que se da sea reconocido por el resto. El que no exista una proporcionalidad entre lo que ponemos y lo que recibimos a menudo es origen de fugas, colapsos e imposibilita la orientación al éxito.

4.- Orientación a la supervivencia, crecimiento y expansion, y siempre de forma que los objetivos individuales no alteren la voluntad del grupo.

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